我不是一個培訓(xùn)師，我更不是一個簡單的咨詢機(jī)構(gòu)高管，我大學(xué)畢業(yè)以后干了兩件事情：一件事情是服務(wù)了以下的企業(yè)，包括PG、Pampers，家樂福等，都是與餐飲零售相關(guān)的企業(yè)，當(dāng)時最大的家樂福、聯(lián)合利華、寶潔，更重要有一些食品類的行業(yè)，卡夫、瑞士聯(lián)、亨氏、Kraft，這些大的企業(yè)都有行業(yè)通路。對于我來說最大的榮幸是參與了恒源祥企業(yè)：這家企業(yè)只有200人，餐飲行業(yè)中如果有二三十家餐飲店人員基本就超過這家企業(yè)。赤字是參與這家企業(yè)的開始，從負(fù)債2.3億開始起步。

從國有退市之后就私有化的過程，從2002年開始，我在這家公司做了15年，結(jié)果200人的企業(yè)完成零售額近80個億。怎么做的呢？這家企業(yè)跟大家一樣沒錢沒資本，結(jié)果是什么呢？

雙11馬上到了，2019年的11月11號應(yīng)該超過5個月，2018年11月11號這家企業(yè)在整個天貓平臺上一天4.4個億，4.4個億與這家企業(yè)有關(guān)嗎？既沒關(guān)系也有關(guān)系。沒關(guān)系是因為所有的備貨和庫存都不是這家企業(yè)，有關(guān)系是因為每賣出一件衣服與這家企業(yè)有關(guān)。4.4個億會收到2300萬的品牌授權(quán)費用/天，通過什么來完成的呢？怎么能夠成為非服裝類奧運會的贊助商，它怎么完成和驅(qū)動的呢？一年200個人獲得直接的品牌授權(quán)費用，通常說的毛利將近3.5個億到3.7個億，一共只有200個人。

要玩奧運會TOP的游戲，張家口的奧運會馬上開始了，現(xiàn)在贊助商序列在做申辦，起步價2000萬美金，配套預(yù)算大概6000萬到7000萬美金，這是一個品牌的游戲。恒源祥怎么做的呢？通過品牌杠桿和組織杠桿來完成的。

實際上，所有平臺的運營模式不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以有，我們傳統(tǒng)的零售企業(yè)，尤其是我們的餐飲企業(yè)都可以有。它用三邊和多邊的杠桿來去完成整個體系的搭建，一邊是我們的消費者，一邊是我們所有的供應(yīng)商，包括我們的供應(yīng)鏈、零售終端，核心是我們整個的運營團(tuán)隊。所有驅(qū)動的杠桿將會是我們的品牌。

大家實際上都會追問，企業(yè)怎么能夠持續(xù)地成功，尤其是在餐飲行業(yè)。餐飲行業(yè)的網(wǎng)紅店很多，怎么能夠成為百年老店并且獲得基業(yè)長青了，不僅僅是流量，不僅僅是一時的關(guān)注和一時的炫。對于企業(yè)的持續(xù)成功，關(guān)鍵是你要去理解整個消費者愿意在哪里付費，或者說消費者愿意在哪里持續(xù)付費，這就是如何去建設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略和資產(chǎn)。

今年，我們整個GDP肯定是超過14萬億美金了，那對于消費者來說，實際上我們從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到了商品經(jīng)濟(jì)，甚至到了服務(wù)經(jīng)濟(jì)。我待會兒會提到一家企業(yè)，大家都會解讀餐飲行業(yè)里面的標(biāo)桿性的產(chǎn)業(yè)。只要人均GDP平均過1萬美金，整個中國的大市場將會從商品經(jīng)濟(jì)往服務(wù)經(jīng)濟(jì)走。商品經(jīng)濟(jì)往服務(wù)經(jīng)濟(jì)最大趨勢就是所謂的傳統(tǒng)大賣場一定會往下走。

產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的時候，八九十年代的時候，所有系列生產(chǎn)大規(guī)模的成本和大規(guī)模的性價比為優(yōu)先。

商品經(jīng)濟(jì)就是以終端渠道為王，包括聯(lián)合利華、寶潔、家樂福都是商品經(jīng)濟(jì)，盡可能呈現(xiàn)更多商品的陳列面。北上廣幾個城市過了服務(wù)經(jīng)濟(jì)，可能到了品牌經(jīng)濟(jì)，這里面最重要的點就是消費者的需求，消費者的需求從物質(zhì)需求、情感需求到精神需求，尤其是情感和精神的層面。

整個消費者在購買和支付產(chǎn)品過程當(dāng)中所要支付錢的一些大致額度的分配，產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的時候，支付100元人民幣，產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的時候在75元以上購買是物質(zhì)需求（吃飽穿暖），服務(wù)經(jīng)濟(jì)和品牌經(jīng)濟(jì)的時候不再是為了吃飽吃好和穿暖穿結(jié)實，需要情感的關(guān)聯(lián)，甚至到了文化經(jīng)濟(jì)，精神層面的物質(zhì)需求會很少。舉一個例子，我們?nèi)プ诮趟聫R會買一支香，香本質(zhì)的物質(zhì)會議價嗎？你會為心里的愿望和宗教的信仰去支付所有的東西。

從產(chǎn)品、商品到服務(wù)，到品牌的規(guī)律。中國整個大市場都開始進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)，為什么很多人說服務(wù)經(jīng)濟(jì)，所有的制造業(yè)和零售業(yè)要向服務(wù)來轉(zhuǎn)型。像北上廣深這樣的城市開始進(jìn)入了品牌經(jīng)濟(jì)和文化經(jīng)濟(jì)，因為中國地緣的綜合度太大了，中國所有的行業(yè)都走過這樣的過程：低端突破、控制成本貿(mào)易、規(guī)模取勝、模仿創(chuàng)新。大家看看美國的零售行業(yè)，它早已在過去的幾年服務(wù)比重超過了52%，也就是說它不再是簡單去做一些所謂的制造規(guī)模的取勝。

Costco為什么打敗或者超過沃爾馬？Costco是零售企業(yè)嗎？賺差價的企業(yè)嗎？不是，Costco是一家服務(wù)于會員的服務(wù)企業(yè)，超過70%的利潤是來自111美金卡的會員費。Costco為什么毛利率凈利率控制在3.5%以下？這只是它零售的一端，與其說Costco是一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)，不如說它是一家零售的服務(wù)企業(yè)，服務(wù)那些會員并且用零售的載體去提供服務(wù)，與高爾夫俱樂部沒什么區(qū)分，Costco服務(wù)一萬的會員，高爾夫俱樂部服務(wù)一千的會員。

對于未來所有的公司組織體系一定會產(chǎn)生這樣的戰(zhàn)略標(biāo)簽。以使命為導(dǎo)向，產(chǎn)品服務(wù)為載體，以提升用戶體驗為核心，共同塑造品牌形象，創(chuàng)造品牌價值，分享品牌第一的網(wǎng)絡(luò)化和動態(tài)化的聯(lián)動平臺。只有三家企業(yè)怎么做聯(lián)盟品牌，你有供應(yīng)商、配置商、廚師、會員和客戶，你圈定的平臺不僅僅是短短三家店里面的二三十員工，它本身應(yīng)該形成平臺化和聯(lián)盟化的動態(tài)組織。

所有的產(chǎn)品僅僅是一個起點，無論是我們網(wǎng)紅打卡店，做蛋糕、茶、烤串等，產(chǎn)品是起點，運營是基礎(chǔ)，能力是關(guān)鍵，品牌是核心，基因是傳承。我主要想強(qiáng)調(diào)后三點：能力、品牌和基因。

無論你是處于OEM、ODM或者OBM，每家企業(yè)一定是2B到2C，哪怕是餐飲店的老板也是在2B的過程中完成2C。因為你有大量的合作伙伴，只有把合作伙伴服務(wù)好之后才能到2C。因為每家都有制造商，都有商家級的伙伴。后面的廚房，一個廚師長帶著六個的廚師團(tuán)隊就是小B端。對于品牌和能力來說，當(dāng)然需要有數(shù)據(jù)化的工具、網(wǎng)絡(luò)的工具和智能的工具，幫助你完成記憶，完成知識的篩查。

大家都是老板和高管，都喜歡用這樣的組織方式，大家處于頂部再一層層往下傳遞。實際上大家都能夠解讀的技術(shù)在過去十年是這樣的一個組織：業(yè)務(wù)團(tuán)隊、共享平臺、戰(zhàn)略伙伴以及連續(xù)協(xié)調(diào)機(jī)制，都需要用平臺化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)來完成，當(dāng)你的店和體系越大實際上完成的輪轉(zhuǎn)和關(guān)聯(lián)會越大。

組織的運營和組織戰(zhàn)略的發(fā)展，無論是一家店、10家店或者100家店一定會有一些戰(zhàn)略的組織原則。外部關(guān)系內(nèi)部化、內(nèi)部業(yè)務(wù)外包化、局部利益整體化和整體利益分享化。

喬布斯發(fā)布Ipad2的時候，它是IT和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高手嗎？不是。他說“你必須從客戶體驗開始，然后再回到技術(shù)上，除此之外，別無他法”，喬布斯認(rèn)為自己學(xué)了宗教以后非常能夠解讀消費者體驗的需求，他不是一個技術(shù)大拿，他是消費者體驗極強(qiáng)的一個洞察。所以，他會去造出那么多我們所說的動人心魄的一些產(chǎn)品。這些產(chǎn)品為什么能夠動人心魄，它能非常好地切中客戶體驗。

所有餐飲的客戶體驗在哪里？餐飲客戶體驗的載體在哪里？因為所有的企業(yè)家都是高管和企業(yè)創(chuàng)始人的話，最大的挑戰(zhàn)就在于客戶體驗，而客戶體驗最大的載體是平臺，留下來的核心成果也是平臺。因為每個人都會忘了昨天吃的什么，就算請你去吃米其林三星的飯，味道一定會忘，但是那家店濃縮出來的印象或者形成印象的記憶是以品牌為載體的。

微軟CEO薩蒂亞納德拉，也很厲害，在未來的5-10年會成為全球的標(biāo)桿式人。上個月微軟市值成功超過蘋果，成為全球價值最高的。他是比爾蓋茨以后的第三代領(lǐng)導(dǎo)人，超過蘋果1萬億美金的市值。如果這家企業(yè)排在全球GDP排在第17位，僅次于印度尼西亞，中國是14萬億美金。納德拉有一本書就是《Hit Refresh》，他作為CEO最重要的一件事情就是調(diào)組織文化的基因。這就是能力、品牌和基因。他說“最終，任何一家企業(yè)成功或失敗的原因，都是其現(xiàn)行文化基因的滯后反應(yīng)”。阿里現(xiàn)在很成功，上個月完成了價值觀重塑，阿里的成功也是文化基因的滯后反應(yīng)，當(dāng)然很多企業(yè)失敗，你看看它怎么從一線掉下來，掉下來的原因也是文化基因的滯后反應(yīng)，所謂BAT里面的掉隊企業(yè)，所謂傳統(tǒng)企業(yè)（大零售、大流通或者所謂的大品牌），甚至有一些500強(qiáng)的企業(yè)。它為什么會掉下來？只是現(xiàn)行文化基因的滯后反應(yīng)。

一家企業(yè)在平穩(wěn)的環(huán)境里面表現(xiàn)優(yōu)異，還要在動蕩的環(huán)境表現(xiàn)優(yōu)異，兩輪動態(tài)里面都能表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)只有2%。大家能夠讀懂科達(dá)、諾基亞，你就知道這些企業(yè)一定要死的。如果你懂迪斯尼的話，你就認(rèn)為這樣的企業(yè)一定會成功。什么驅(qū)動企業(yè)的成功和失敗？對外品牌、對內(nèi)文化。這兩塊都是由相同的DNA來進(jìn)行轉(zhuǎn)化，所以品牌的DNA和組織的DNA構(gòu)成了雙螺旋結(jié)構(gòu)，形成了互為因果和互為始終。

實際上，在這個過程當(dāng)中產(chǎn)生了品牌資產(chǎn)和組織資產(chǎn)核心的一個觀念。案列我解讀的方向與大家的方向有些不一樣。許小年是我論文的老師，他說海底撈去年上市的時候他錯過了，因為他經(jīng)濟(jì)學(xué)家的稚念和邏輯。他有意識買海底撈的，當(dāng)海底撈估值60多倍的時候，他認(rèn)為憑什么估值70倍？他后來說自己錯過了。咱們比較海底撈與呷哺呷哺，為什么高那么多？一定是開店數(shù)量多，單價便宜嗎？顯然不是這樣的。海底撈今年的年報還少于呷哺呷哺100多家，只有400多家。店比你少1/3，價格貴一倍，做到市值四倍。

海底撈做對了什么？它是接近2000億市值的一家公司，它總共600家不到的店，今年應(yīng)該會再多開100家不到。到現(xiàn)在為止，海底撈每家店的估值要超過3個億，憑什么？店不是它的，鍋碗瓢盆值3個億嗎？盈利的回報，上海年營業(yè)額最多3000萬一家店，隨便怎么算都算不到3個億，為什么會這樣？很多餐飲企業(yè)都在做組織能力的布局。

海底撈的圖形是組織激活，所有的店長從實習(xí)生一直升到店長，海底撈怎么完成了這么高的頻效？這個數(shù)字很驚人。5.5萬的單頻的頻效是多驚人？甚至海底撈的租金占比非常夸張的低，3%-4%，甚至超過了麥當(dāng)勞。海底撈憑什么獲得這樣的租金，為什么獲得這樣的租金？有很多人說我是否要控制成本。在海底撈的年報里面進(jìn)貨成本是高于呷哺呷哺，雖然有自己的供應(yīng)鏈。這都打破了我們的傳統(tǒng)觀念，我一定要開店多，進(jìn)貨便宜，供應(yīng)鏈控制價低，并不是這樣，原材料成本比呷哺呷哺高，但是海底撈最重要的一點是租金低。憑什么海底撈的租金是呷哺呷哺的1/3，主要是品牌自帶流量，也就是海底撈的私域流量，這樣商場都愿意用1/3的租金給海底撈。

流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復(fù)購率等于銷售。我來大會之前，大家都說餐飲是否要做品牌?；疱佊袇^(qū)別嗎？你吃不出這是海底撈的火鍋，那是小肥羊的火鍋，那是呷哺呷哺的火鍋，火鍋是最無差別的一個東西，可能拉面和漢堡還有差別，火鍋是最無差別的，就在7%的火鍋餐飲里面誕生了第一家千億以上的企業(yè)。

海底撈市場關(guān)注度極高，所以海底撈會有流量的。海底撈在招股書里面“我們相信服務(wù)是鑄就我們品牌的基礎(chǔ)，也是使得海底撈如今獨樹一幟，并如此成功的原因”，海底撈不是火鍋品牌，它是餐飲服務(wù)品牌，一定會拓展其他的品類。海底撈每年都在做這樣的東西，這樣的東西會降低火鍋的毛利率嗎？沒有人說海底撈的火鍋特別好吃，沒有人說海底撈的火鍋特別便宜。預(yù)期海底撈是一個火鍋品牌，不如說海底撈是一個餐飲類的服務(wù)品牌。

所以說海底撈會有挑戰(zhàn)和機(jī)遇，所有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇多會變成組織協(xié)同的機(jī)遇，品牌營銷的能力尤其突出，尤其是渠道下沉包括海外擴(kuò)張完成品牌的滲透和全球化的增長。海底撈的組織管理體系是比較成熟的，包括品牌的溢出效應(yīng)應(yīng)規(guī)模而不斷擴(kuò)大。歸根到底一句話：品牌和組織的內(nèi)生性增長才是真正高質(zhì)量的增長，憑600家不到的店就能夠達(dá)到2000億的市值，并且還有足夠的發(fā)展空間，就是以上兩件東西為海底撈達(dá)到內(nèi)增性的增長和內(nèi)生性的增長。

所以在海底撈的品牌運營當(dāng)中，實際上它始終圍繞著客戶的體驗，并沒有太多去強(qiáng)調(diào)我的味道怎么怎么好，我的現(xiàn)場和購買怎么怎么便宜。所以對于芝加哥大學(xué)的資產(chǎn)學(xué)的教授來說，“所有市場估值-有形資產(chǎn)=無形資產(chǎn)”，左邊是2000億，無形資產(chǎn)就是品牌資產(chǎn)和組織的資產(chǎn)。無形資產(chǎn)有兩個并行不背的維度，這往往是我們在商業(yè)實踐中會被忽略的，對于逸馬集團(tuán)來說我們現(xiàn)在聚焦于戰(zhàn)略咨詢企業(yè)的無形資產(chǎn)（品牌資產(chǎn)、組織資產(chǎn)）。